Добавьте информацию о своей компании и получайте новых клиентов

Прямо сейчас

Пять преград

Мысли и термины, изложенные мною в этой статье не претендуют на «единственноправильность» и могу отличаться от «общеизвестных».

Дабы не сильно обижать Вас, уважаемый читатель, я веду изложение по схеме «мой совет как поступать с абстрактным человеком». При этом, Вы можете приложить эти советы и к собственной персоне.

Слово «проблема» ассоциируется у человека со словами «нет решения». Всего лишь произнося это слово, человек подает себе и другим сигнал, что он, как бы не знает, что делать. Обозначив ситуацию этим словом, человек впадает в проблемный ступор, т.е. перестает искать решение, оправдывает для себя и для окружающих собственное бездействие, лишает себя возможности изменить ситуацию.

Самое интересное то, что решение может быть ему вполне по силам, но он его не реализует, потому что уже собственноручно выстроил психологический барьер и отсек для себя всякую возможность действовать. А если и реализует, то с определенной задержкой. Характерно, что слово «проблема» употребляется людьми к месту и не к месту даже в тех случаях, когда решение лежит на поверхности. Не в этом ли причина того, что очень многие склонны скорее рассуждать, чем действовать, а по-настоящему активных людей не так-то просто найти.

Пять преград

Итак, что нужно сделать, чтобы у человека не возникал проблемный ступор, когда он попадает в ситуацию неопределенности? Ответ прост. Необходимо навести элементарный порядок в голове человека, и сформировать у него новый ассоциативный ряд, который выводил бы его на действенный уровень. Особо подчеркну, что этот рецепт универсален, а задача вполне выполнима.

Прежде всего, на вопрос следует смотреть заведомо шире. Когда человек попадает в ситуацию неопределенности, нужно понимать, что он двигался из одной точки в другую и в какой-то момент не смог продолжить свое движение. Это значит, что перед ним возникла преграда. Какие слова у вас ассоциируются с этим словом? Есть там слово «непреодолимая»? Так вот, обратите внимание, что даже это слово, не говоря о любых других, выводит вас на действенный уровень, потому что заставляет соотнести собственные возможности с преградой, оценить, сможете вы ее преодолеть или нет, и что вам для этого нужно. Еще обратите внимание, что слово «преграда» не содержит ни оценки, ни какой-либо фатальности. Всего лишь констатация факта. Но какая! Психологического барьера как не бывало, человек начинает продуктивный поиск решения. И теперь, прежде чем признать свою неудачу и переложить решение на плечи другого, ему есть чем заняться самостоятельно. Теперь он тоже может за что-то отвечать.

Движение и преграда на пути — понятия универсальные. Это может быть езда на велосипеде и забор на пути. Это может быть попытка успокоиться (из состояния, когда вы возбуждены, нужно перейти в состояние уравновешенности), которой мешают неконструктивные действия собеседника. Это может быть духовное развитие и кажущаяся невозможность преодолеть свою зависимость от чувства собственной важности, например. В общем смысле преграды можно классифицировать следующим образом.

Помеха — это преграда, для преодоления которой нужно всего лишь изменить траекторию движения, приложив при этом незначительные усилия. Например, человек идет по поляне, и когда на его пути попадается валун, он просто обходит его. И это не составляет для него никакого труда, что является основным субъективным критерием для оценки преграды как помехи.

Зачем выделять помеху, если обойти ее ничего не стоит? Напомню, что мы говорим о повышении качества управления. Во-первых, руководитель должен уметь анализировать преграды и оценивать свои возможности по их преодолению. Дело в том, что проблемный анализ, а речь идет именно о нем, на выходе всегда дает субъективную оценку, т.е. для одного человека преграда кажется легкой помехой, для другого преодоление той же самой преграды требует существенных усилий. Во- вторых, при возникновении помехи изменяется состав действий управленца: его начальнику теперь легко пояснить, почему делается одно, когда поручалось другое. Отсюда вывод: если стоит задача сформировать у руководителя ответственность и самостоятельность мышления, не нужно предписывать ему определенные действия, нужно показывать конечное состояние, к которому должен прийти руководитель. А вот способы достижения он должен иметь возможность выбирать самостоятельно.

Трудность — это преграда, преодоление которой требует существенных для конкретного человека затрат труда (легко запомнить: «трудность» от слова «труд») или дополнительных ресурсов при условии, что они есть в наличии. Например, человек переводит текст, в котором попадается слишком много незнакомых слов. Обычные тексты даются ему легко, а тут приходится постоянно пользоваться словарем, что существенно замедляет перевод. Таким образом, основной субъективный критерий для оценки преграды как трудности — это высокая трудоемкость ее преодоления.

Для управленческой практики применительно к «трудности» ключевым будет слово «незапланированная», т.е. руководитель рассчитывал добиться результата с одними трудозатратами, но столкнулся с преградой и понял, что для ее преодоления потребуются дополнительные усилия. Большое количество трудностей, с одной стороны, свидетельствует о низком уровне планирования деятельности. Но, с другой стороны, столкновение с трудностями является мощным обучающим фактором: один раз показал своему начальнику, что не смог предусмотреть чего-то, другой раз, а на третий поневоле задумаешься, как он начнет оценивать твою деятельность, и отнесешься к ее планированию намного серьезнее.

Препятствие — это преграда, преодолеть которую своими силами и с помощью имеющихся средств человек не может, но зато отчетливо представляет, что именно ему нужно, какие дополнительные средства позволят сделать следующий шаг. Если нет словаря, например, то перевод текста в предыдущем примере становится невозможным.

Возникновение препятствий, как и в случае с трудностями, может свидетельствовать о низком уровне планирования. Но чаще всего это связано с какими-то внешними причинами. Столкновение с препятствиями ставит руководителя перед дилеммой: находить нужные средства самостоятельно или обращаться к своему начальнику за помощью. При этом руководитель понимает, что излишняя самонадеянность может обернуться тем, что момент будет упущен, а поспешное обращение за помощью может расцениваться как несамостоятельность. В этих условиях руководитель вынужден находить некий баланс, т.е. развивать свои аналитические способности, повышать масштабность мышления, вырабатывать навыки командной работы.

Субъективная проблема — это преграда, которую человек осознает, но преодолеть ее не в состоянии никакими известными ему способами. Это как раз тот случай, когда у человека действительно «нет решения».

Здесь нелишне напомнить, что речь идет о конкретном человеке. То, что является проблемой для одного, для другого может быть лишь препятствием или трудностью. Это означает, что для решения проблем нужно привлекать других людей, например, своих подчинённых, коллег, тех же консультантов. Столкновение с проблемами и поиски их решений побуждают человека к саморазвитию. Советуясь с другими людьми, он обогащает свой опыт. Не находя ответов у своего ближнего окружения, он вынужден обращаться к специалистам, расширяя тем самым рамки своего восприятия, потому что специалист может показать проблему с неожиданной стороны. В конце концов, в поисках ответа человек вынужден обращаться к специальной литературе, которая аккумулирует опыт множества людей.

Объективная проблема — это преграда, которая объективно существует, но человек ее не видит и не осознает. Критерий наличия объективной проблемы: несоразмерность затраченных человеком усилий и получаемого результата.

Объективная проблема, по сути, может быть чрезвычайно простой. Например, человек пытается найти преграду там, где ее нет, прикладывает усилия в направлении, которое ведет не туда, куда нужно, изыскивает средства, которые в принципе не решают поставленных задач. В подобных случаях помочь могут только те, кто смотрит на вопрос со стороны и гораздо шире. Например, консультанты, при этом далеко не всякие.

Пожалуй, объективных проблем у любого руководителя больше всего. Причина в нецелостности представлений, в несистемном мышлении, в желании легко воспользоваться чужим опытом без собственного осмысления. Как это ни странно, но на Западе наши специалисты ценятся именно за способность видеть то, что является объективными проблемами для их специалистов, и за умение решать такие проблемы более успешно.

Увидев с чьей-то помощью объективную проблему, а потом и решив ее, человек не просто приобретает опыт, но и поднимается на качественно новую ступеньку в развитии, расширяет рамки обыденного восприятия. Нет нужды говорить, насколько ценным является такого рода специалист как для предприятия, так и для общества в целом.

Будучи разложенными по полочкам, пять преград (отсюда название Система 5П) выглядят чрезвычайно просто. Может сложиться впечатление, что это какая-то словесная игра, не более. Оно обманчиво, потому что это всего лишь простота схемы. Но важно не то, насколько просто выглядит подобная схема, а то, чтобы она стала неким стандартом взаимодействия для всех управленцев.

 

Прямо сейчас

Начните получать новых клиентов и партнеров прямо сейчас!

feedback